“Trenta milions de guanys són suficients per als nous reptes”

Lluís Alsina és el primer director general a la història de Mora­Banc que forma part de la família propietària. Ha coincidit amb el pas de Pedro González com a primer president que no és de la família. Nous temps per a MoraBanc, que acaba de presentar un pla estratègic per arribar a trenta milions d’euros de benefici el 2021.

El canvi d’escenari bancari a Andorra, com ha afectat a l’entitat?

Quan se’ns frena l’entrada a Espanya el 2015 i no podem comprar Tresis per tot l’afer BPA el consell del banc es replanteja l’estratègia. Sabíem que durant cert temps no podríem obrir-nos més a fora. S’elabora el pla estratègic 2016-2018, en què decidim fer un back to the basics.

En què consistia?

Aprofitar els dos o tres anys següents per reordenar el banc per dins. S’analitzen diverses alternatives i s’elegeix la de voler continuar sols. Som un banc petit, però creiem que podem arribar a tenir un nivell de beneficis que ens permeti decidir el futur nos­altres mateixos. Les coses que no funcionen les tanquem i ens centrem molt en el mercat local. Volíem ser forts a Andorra amb voluntat de créixer i a fora ens centrem tan sols a Miami i Suïssa, i hem tingut els dos projectes amb beneficis.

Es van assolir els objectius?

El pla acaba ara i considerem que hem assolit els objectius que ens vam marcar. En comença un de nou que va fins al 2021 amb la intenció d’arribar a uns beneficis de 30 milions d’euros. Creiem que són suficients per als nous reptes.

No es preveu una expansió internacional potent?

La part internacional és molt important per a totes les entitats de la plaça. Miami i Suïssa són ja a dia d’avui unitats rendibles, fins al punt que el 30% del nostre volum de negoci el tenim a fora. I continuem buscant noves jurisdiccions interessants.

Comprar un banc estranger, per exemple?

No. La nostra estratègia és més conservadora, amb la intenció de comprar una cosa petita i fer-la créixer. Comprar per 150 milions un banc de fora no és a dins del nostre radar.

En els últims anys el mantra bancari fixava que els bancs necessiten múscul i que un banc petit, amb les despeses de funcionament actuals, ho té difícil per economia d’escala.

És cert que els costos fixos de la banca són alts i creixen per l’increment de regulació. És cert també que en països amb una regulació més madura que Andorra hi ha bancs amb menys beneficis que nosaltres i ningú es planteja que no tinguin futur. Finalment l’important és el model de negoci. En els últims tres anys a MoraBanc hem implementat moltíssima normativa i hem reduït un 25% les despeses. Cal compensar l’augment dels costos fixos amb eficiència.

Quin és el futur model de negoci després de l’intercanvi?

No hi ha un sol model de negoci. Un factor clau és que el país sigui capaç d’atreure més inversió estrangera tant d’empreses com de particulars per poder créixer. El sistema financer va al ritme del país. Cal mirar Liechtenstein o Luxemburg. Liechtenstein té trenta mil habitants i quinze bancs. Hem de trobar nínxols de mercat interessants i atreure capital. Hi pot haver cinc bancs en un país de setanta mil habitants, però sense el benefici que hi havia fa deu anys.

Quins nínxols?

Doncs, per exemple, potser hem de ser capdavanters en medicina, amb els millors professionals del món, que ens porta un turisme concret. Més enllà de la banca, la transformació l’ha de fer el país. Es poden fer moltes petites coses que aportin riquesa. Cal ser cada vegada més eficient i créixer a Andorra i fora d’Andor­ra. Però la part de dins està lligada a l’evolució del país.

Quin afectació pot tenir l’acord amb al UE respecte que es puguin implantar lliurement en titats estrangeres?

Depèn dels termes en què es negociï. A Andorra hi havia institucions financeres estrangeres que quan hi va haver un problema van marxar. Les entitats estrangeres al cap i a la fi depenen de decisions de persones que no coneixen la realitat d’Andorra. A mi em costa veure que això sigui bo per al país, tot i que potser alguna cosa se m’escapa.

MoraBanc té en ment ara una possible fusió?

No.

I l’any vinent?

És molt fàcil. Jo tinc un mandat dels accionistes per tirar endavant un pla estratègic per estar sols. No estem mirant res. No crec tampoc que sigui el moment. D’aquí a dos o tres anys veurem com està tot encara que estem atents al que passa a la plaça. Però no necessitem una fusió i no és damunt de la taula.

La reestructuració de la plantilla es pot donar per finalitzada, com a mínim en els grans moviments?

Nosaltres estem en el nivell de plantilla que volíem estar. La nostra obligació, però, és anar repensant el banc constantment. Necessitarem perfils nous perquè sortiran noves necessitats i els perfils que s’encarreguen de les coses que es deixaran de fer aniran sortint. Serà una renovació natural, la que et porta la dinàmica del negoci.

Per al creixement intern l’opció més clara no seria intentar comprar Vall Banc?

No estem estudiant la compra de Vall Banc. Estem molt centrats en el pla per arribar a trenta milions de benefici. Si algun dia JC Flowers decideix vendre Vall Banc evidentment que ho mirarem, com és la nostra obligació.

Hi ha una excessiva pressió per ser el primer director general de la família propietària?

És el primer cop a la història. El nomenament el va decidir el consell, on hi ha quatre persones independents. Em tracten com un professional més amb les mateixes regles de joc que la resta. Tinc més pressió? Suposo que al principi sí, però ja se m’ha passat. Prenc les decisions que considero millors per al banc i jugo a la mateixa lliga que juga tothom. Si m’equivoco m’acomiadaran, i si encerto...

Li apujaran el sou (riure).

Em felicitaran (riure).

S’ho esperava?

Hi ha un canvi generacional pel que fa al consell que passa de la tercera a la quarta generació. Pedro González Grau passa a ser el primer president no familiar de la història. Jo estava de director de negoci implementant el pla estratègic i el moviment natural era que ascendís a la direcció general.