Escenaris empresarials post-Covid-19

La immensa majoria de les empreses són propietat d’una família. Les empreses familiars tenen visió a llarg termini, situació que facilita fer front a entorns VICA. La família empresària, treballi al negoci o no, sigui accionista o encara no, ha d’entendre el que està passant a nivell de negoci i de patrimoni. S’han de gestionar les emocions (les pors) i entendre les situacions econòmiques. En una situació com la generada per la Covid-19 el patrimoni personal es pot trobar amb volatilitat dels estalvis i problemes de liquiditat, i a més a més és difícil trobar qui comprarà accions a bon preu per al venedor. En definitiva, s’ha d’homogeneïtzar la visió de la situació (els que no hi treballen ho poden veure –i potser amb raó– diferent dels implicats en el dia a dia), i potser implicar la següent generació, per decidir temes com el nivell d’exposició de la família propietària, el repartiment de dividends o l’aprofitament d’oportunitats.

La família empresària ha de tenir presents una sèrie de principis: el substantiu és empresa, família l’adjectiu. El que és bo per a l’empresa a la llarga és bo per a la família. Continuar és una opció, no una obligació. No s’han de posar diners bons sobre un negoci dolent.

Els empresaris són persones d’acció. Abans de començar a fer cal haver destinat un temps a revisar l’estratègia, ja que com va dir Sèneca: “No hi ha vent favorable per a qui no té port de destí.” L’estratègia és la guia d’actuació que permet focalitzar i unificar actuacions. El que és encara més necessari en un entorn VICA (volàtil, incert, complex i ambigu): tot canvia molt ràpid i no sabem en quin sentit, hi ha sorpreses, noves regulacions, és difícil reconèixer les relacions causa-efecte.

Per prendre les decisions encertades cal planificar quins són el possibles escenaris futurs. No és el mateix el Pol Nord que el Sàhara. Quina serà la nova normalitat? Què serà diferent? Els escenaris estan determinats per factors externs, com la regulació, la competència i els consumidors. Nosaltres després potser podrem posar peces del decorat i actuar.

Hem de dibuixar varis escenaris: optimista, probable, pessimista, 20% pitjor i terminal (la Covid-19 ens recorda que l’impossible és possible). Per a cadascun d’ells fer comptes d’explotació i balanços provisionals i de tresoreria. Per al més probable farem plans d’acció i per a la resta plans de contingència. Cal preveure que la Covid-19 no desapareixerà del tot i que el 2021 tornarà, esperem que amb menys virulència (la vacuna triga 18 mesos des de l’octubre del 2019).

És molt possible que la Covid-19, a més a més de provocar una recessió, canviï els hàbits de consum i modifiqui els models de negoci de més d’una empresa, i el pes de l’administració. És aviat per saber quins seran els seus efectes, perquè en gran part poden dependre de la durada de la pandèmia i el grau de confinament (la vacuna no s’espera fins abans de l’abril del 2021). Però podem pensar en les conseqüències per als viatges, el turisme. I les cadenes de subministrament, avui en dia tan just in time, és a dir, sense estocs, i llunyanes (qui no té components de la Xina?). Es produirà una reindustrialització, afavorida a més a més per la guerra comercial i la robòtica (que disminueix els costos de mà d’obra)? Els diners físics transmeten virus, com afectarà l’economia submergida? El deute públic pot passar del 100% actual al 130%, hauran d’augmentar els impostos. Quines conseqüències tindrà l’efecte cocooning (tornada al niu) en el teletreball i les compres online? Quina pèrdua de privacitat acceptarem a la nostra vida virtual? Com serà el sector i el mercat? Quins seran els futurs líders? Com seran els criteris de decisió dels consumidors? Quina serà la nova normalitat? Què haurà canviat?

Cada empresa ha de respondre a aquestes preguntes, diferenciant el que són opinions personals de dades contrastades. Haurà d’establir la probabilitat de cada escenari i les corresponents estratègies i plans d’acció. Shell-Oil es va salvar de la crisi del petroli del 1973 perquè tenia l’escenari previst. Potser és d’ajuda l’opinió d’un expert.

Davant de cada escenari haurem de determinar quin és el nostre DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats), i en funció del mateix plantejar les diverses alternatives d’estratègia. Quina és la millor estratègia en cada escenari? Per què? Tindrem els recursos necessaris per dur-la a terme amb èxit?

No podem endevinar el futur, per tant hem de preveure els diferents escenaris i les corresponents estratègies.

Ànim i salut!

*Jordi Tarragona, Conseller de famílies empresàries