Planificació del relleu a les empreses familiars

Al balanç d’una empresa no apareixen els recursos humans, però poden ser el seu principal actiu i passiu. L’èxit sol ser fruit del treball en equip. Les persones adequades als llocs adequats són un dels principals factors diferencials d’una estratègia d’èxit. La realitat és que moltes vegades a cada lloc hi ha la persona menys dolenta disponible en un moment i circumstàncies determinades.

Jack Welch, que va ser del 1981 al 2001 cap de General Electric fent-la passar de 26.000 milions de facturació a 130.000, era partidari de la planificació forçada dels recursos humans; classificant-los en el 10% que més contribueix i mereix ser recompensat, el 70% que és la base, i el 20% que necessita millorar o ser ajudat a reubicar-se en un lloc en el qual sigui més feliç. Les empreses familiars solen ser més paternalistes.

A mesura que passa el temps o canvien les necessitats els integrants de l’empresa van canviant. Els canvis poden ser imprevistos o planificats. Per als primers convé tenir els corresponents plans de contingència, perquè Murphy existeix. En parlar del relleu de les persones hem de tenir en compte que no és el mateix, per exemple, una botiga de barri que una multinacional, una situació de creixement que de reestructuració. Per un altre costat, no és el mateix planificar el relleu d’una persona de direcció que de recepció.

Quan l’empresa comença l’objectiu és sobreviure i per tant és possible que l’atenció estigui en un altre lloc que al desenvolupament de talent per cobrir vacants. Amb el pas del temps es començarà a pensar en els relleus, segurament de forma subjectiva. L’ideal és arribar a un procés objectiu. Planificar els processos de relleu és important. Què passa si cobrim les vacants amb persones inadequades? L’objectiu del procés de relleu és determinar qui és el continuador i quan fer el relleu. Per això cal determinar qui participarà en les decisions. El millor pla de relleu és el que té en compte les circumstàncies internes i externes de l’empresa. A les empreses familiars cal tenir en compte alguns trets específics. Per començar cal tenir en compte que hi ha dos interessos oposats que poden generar conflictes: la família cerca la felicitat dels seus integrants, l’empresa la creació de riquesa; la primera es regeix per l’amor, la segona per la meritocràcia. Empresa i família són dues cares de la mateixa moneda que han de trobar la forma de coexistir sumant fortaleses.

Han de tenir-se en compte els factors familiars de la propietat. Cada família empresària té els seus valors i la seva cultura, que es reflecteixen a l’empresa. Ha de tenir-se en compte quines són les normes que la família ha establert respecte a la incorporació i promoció dels familiars. El recomanable és establir amb antelació els requisits d’incorporació i de promoció; la formació adequada i l’experiència a fora són recomanables per donar perspectiva de la vàlua i per obrir la ment. També convé fixar les condicions, que han d’estar en línia amb la resta per persones de l’empresa.

A les empreses familiars hi pot haver sostres de vidre, en el sentit que els llocs de direcció poden estar reservats a familiars. Els sostres de vidre poden dificultar la incorporació d’externs. Per un altre costat, els empleats familiars poden no tenir preestablerta edat de jubilació. Això pot fer més difícil planificar els processos de relleu. Pot haver-hi el problema afegit que la sortida no sigui efectiva, sobretot en el cas del fundador.

Hi ha el risc que la família confongui propietat amb capacitat, que es pensi que pel simple fet de ser propietari o fill d’un es tenen les capacitats adequades per ocupar un lloc determinat. A les empreses familiars la fidelitat pot tenir més pes que la capacitat a l’hora prendre decisions de recursos humans. A la família empresària hi pot haver greus conflictes per cobrir vacants, aquests poden posar en perill l’harmonia familiar i de retruc la continuïtat de l’empresa. A les empreses familiars és possible que la propietat tingui menys necessitat de planificar els relleus que a les no familiars. Sobretot en la primera generació, ja que el poder i l’autoritat del fundador és la menys indiscutida de totes. A mesura que s’incorporen generacions i la propietat es dilueix és necessari professionalitzar els processos de relleu de les empreses familiars.